松下要与奥林巴斯联手啦，佳能又出新单反啦...最近一段时间里尼康却似乎越发显得步履蹒跚。由于尼康的后台是日本亡国才会倒闭的三菱，所以许多人认为尼康无论怎样疲软，只要三菱不倒，尼康就不会被收购。殊不知，三菱的汽车都已经卖给戴姆斯勒了，区区一个相机品牌，如果带不来太大的利润，又有什么难以割舍的呢？倘若尼康真的被三菱遗弃，该何去何从呢？放眼望去，或许只有索尼有这样的食欲与胃口，新品牌的名字我都给起好了，就叫sonikon索尼康。

　　1 松下靠拢奥林巴斯

　　众所周知，两大电子产品巨头，索尼与松下这对冤家长久以来竞争不断，索尼基本上走的是高端路线，而松下则常常是从价格入手。在数码相机方面，松下的口碑尽管不错，但从市场占有率上来看，还远不具备与一线品牌竞争的实力，不过松下却聪明的选择与在第一矩阵相对没落的奥林巴斯合作，力挺4/3系统，一旦成功，松下不但填补了在数码单反方面的空白，还很有可能借助奥林巴斯的根基，一跃成为一线厂商，与索尼分庭抗礼。面对如此形式，索尼绝对不会静观其变。与一般厂商合作绝对不符合索尼一贯高傲的作风，但相信目前数码相机的龙头老大佳能也不屑与他人合作。

　　2 佳能过于嚣张

　　在现如今的数码相机市场当中，佳能可以说是风光无限，无论是专业机型，入门机型，还是时尚机型，佳能都有重兵把守，另众多品牌望而生畏。2005年1月※※DC产品市场调查报告表明，佳能获得了十九个百分点的消费者关注度而稳居榜首，而尼康与索尼则分别以十五个百分点和十二个百分点的市场关注度，排名品牌榜的二、三位。

　　尽管进入是头三甲，但尼康与索尼的市场关注度相比佳能还是有不小的差距。加之最近佳能又推出了新一款数码单反相机EOS 350D，更是让在数码单反相机业界拥有泰斗级身份的尼康坐不住了。尽管尼康D70风韵尤存，但也实在难以招架佳能的连番攻击，至今尼康对于佳能20D也没有拿出一个解决方案，使后者在毫无竞争对手的情况下根本就不用考虑价格问题。

　　而且不单单是数码单反方面，在数码相机市场上，原本与佳能针尖对麦芒的尼康也是频频落败。在佳能PowerShot系列与IXUS系列全线开花的同时，尼康仍然守着Coolpix不求新意，产品线上除了怪胎4500之外，其余市面上所有机型的外观风格如出一辙，丑得真叫一个整齐，这反倒把3700映衬得不像是亲妈生的。

　　尼康推出新机的速度实在让人无法恭维，N久见不到一款新的；再看佳能，简直就是流水线作业，新品一小队一小队的频繁批量发布。单从速度上就输给对手一大截，看来尼康还真得借鉴一下索尼的P系列，如果按此速度出单反的话，没准佳能就会专心去做打印机了。

　　3 尼康的低靡

　　面对更新速度极快的数码相机市场，尼康似乎还没有从胶片机的辉煌当中回过神来，总是习惯于培育出像经典胶片机那样的数码相机长青树。事实上尼康确实做到了，4500、5400还有5700这些数码相机至今仍然活跃于市场当中，而与它们同年代的产品早就进入※※年鉴了。但毕竟数码相机与胶片机有着不同的市场规则，好的胶片机可以一下经典好几十年伴君一生，而数码相机却无法不让人朝三暮四见异思迁，尽管现在否定像素论的呼声越来越高，但谁不想要高像素？只不过是考虑到性价比等原因我们才不得不忍耐。

　　4 索尼技术匮乏

　　尽管拥有着强大的CCD技术以及卡儿·蔡司镜头，但缺乏胶片基础的索尼还是让人感觉缺点什么。就不说索尼T系列的换壳游戏了，单看索尼的W系列，从W1、W3到W5，甚至是刚刚发布的W7，这从1到7，跨越了近一年的时间，却没有什么太大实际意义的技术升级。如果仅凭索尼单一的实力，或许只适合生产像M1那样偏离数码相机的“多媒体多功能集合体”。

　　5 优势互补 尼康的专业+索尼的市场

　　索尼与尼康恰巧互补，凭借尼康的技术水准以及※※背景，再加上索尼对潮流的理解力与市场推广能力，相信联合二者的力量绝对是一加一大于二。索尼爱立信就是一个成功的典范，而且当时的情形与现在也很相似。当时索尼作为手机行业的新同学，只能眼巴巴的望着摩托罗拉之流的巨人们。幸好赶上某一巨人体力不支，索尼及时赶上，于是成就了现在大家所熟知的索尼爱立信，并且在推出第一款彩屏手机T68之后，逐步的迈向了一线。

索尼创立59年来，第一次由外国人担任公司最高领导职务。索尼人震惊的同时，也异口同声地回应记者：“这就是索尼，我们与众不同。”而世人此刻关注的是，来自海外的“舵手”，会将这艘摇摇晃晃的巨轮开向何方？

索尼首席技术执行官鹤岛克明曾意味深长地说：“工程师如果是看着公司※※※的脸色干事，就不会产生出独特的技术，也渐渐失去了井深的遗传因子。”2002年，日本几乎所有大型家电企业都陷于经营赤字中。索尼的主业电子业务部门也在大幅亏损。

　　1995年开始率领索尼的出井，被认为继承了盛田的“天才营销遗传因子”。是他和其前任大贺典雄成功地将公司治理的框架引入了日本。据索尼接近高层的人向记者透露，出井其人个性非常强，不轻易承认自己的错误，而且他的经营是以“奇计”为特征。出井伸之在他《索尼神话的五次破灭》中阐述，“索尼是在每次神话破灭的时候变大变强的。”

　　在索尼成立50多年中，索尼以其率先推出的技术和产品步入辉煌，包括Sony的代表作“Walkman”、“CD”等等。出井当政期间，索尼着眼的主要目标是与其他公司进行战略合作，如在液晶领域与韩国三星成立了合资公司。但由于协调不够顺畅，技术比较复杂的液晶依然需要从夏普采购，因此产品成本很高。

一些家电、IT业界的老前辈也深刻地指出，索尼一直渴望做“从日本来的全球文化”的先锋，但成为“先锋”的只是到大贺苦心推出的CD为止。近20年来，以索尼产品作为世界标准的寥寥无几。索尼在游戏机产业方面投入相当大，而游戏机又非人人生活所必需，近年来日本本土的游戏软件公司几乎减少了一半。行业既不景气，即使占据了主导权的索尼业绩亦不理想。

　　日本一位资深技术行家指出，索尼存在的最大问题是技术管理落后。一方面，作为一个制造企业，索尼的拳头产品“AV产品”销路不佳，“Sony”品牌渐渐失去价值和竞争力；另一方面，索尼近几年的管理高层都是做策划和市场的出身，技术人员无法在经营决策方面形成主导。索尼公司内部派别斗争也比较严重，而策划、营销方面人士在其间一直占有上风。

对于索尼“洋面孔”的出现，行家分析，“这只不过是换换化妆而已，三四年后管理层可能还会更换；或者可以推测说，出井还想对经营保留控制力。”

《朝日新闻》客座评论委员小林庆一郎说，索尼推举外国人做CEO并非为了实现10%利润率的目标，而意在由外国人主刀裁员。“这对于索尼的经营改革会带来戏剧性的变化。”

刚刚上台的Stringer说，"我们要继续变革。"

　　但是，变革之路何在？

　　面对着索尼这样一个忘记了自身基因、背叛了传统的企业，完全是一个局外人的Stringer将如何着手？他是否真的能够成功挑战"富不过三代"的宿命？

　　作为第一位非大和民族的掌门人，Stringer面临的挑战实在太多太大，前景不容乐观。

　　首先，如何融入日本文化是一个首当其冲的问题。

　　索尼名义是一个庞大的跨国公司，但与其他的跨国公司不同，这是一个具有浓郁民族特色的跨国公司，或者说，尽管其经营早已成功实现了国际化，但在骨子里仍然只是一间日本公司而非真正的跨国公司，为了做出真正卓有成效的变革，Stringer这样一个纯粹的外国人必须首先把融入到日本文化中去，只有这样，才有可能从根本上进行根本性的变革。这种挑战，何其艰难？

　　其次，如何唤醒沉睡的基因与恢复原来的传统是Stringer面临的最大挑战，这也是即将到来的变革中最深层、最本质的问题。

　　索尼的症结其实很简单，就是如何使索尼的基因在数字化时代继续延续，如何进一步加强它的创新传统，但是，经历了出井深之时代的索尼已经沉睡很久了，甚至到了积重难返的地步，解开这个症结并非易事。

　　Play Station之父久多良木健不仅是一位出色的技术天才，还是一位极具远见的经营者，当年开发之初，PS遭到公司上下一致反对，经过他极力奔走后，这个项目才勉强上马，最后创造出了令人难以置信的神话。然而，2003年4月1日，他被晋升为索尼副社长时，有记者询问是否会依照惯例擢升为社长时，发言人断然说："久多良木健不过是一个优秀的技术人员，他缺乏总揽索尼全局的必要能力，未来成为社长的可能性非常之低!"

　　创新在今日索尼内部的地位可想而知。

　　天作孽，犹可活，自作孽，不可活。一家几乎忘记了自己基因与传统的企业凭什么生存？

　　第三，如何成为一家真正意义上的跨国公司是索尼(也是所有的日本公司)面临的一个难题。

　　早在1980年12月，索尼就成立北京办事处，正式进入中国大陆，然而，25年过去了，索尼(中国)公司的高层主管们几乎仍然由清一色的日本人把持着，本土化的工作始终停留在一个很浅的层面上，这对于中国市场的深耕细作显然构成了极大的障碍。

　　此外，大和民族毫无道理的傲慢也影响了索尼快速融入地方市场。"一流的产品销往海外，二流的产品销往日本国内，三流的次品销往亚洲"的传言由来以久，看起来似乎带有偏激的民族主义情绪，但是，我们切切实实一次又一次领略了索尼对中国人的营销歧视，从Walkman开始，无论是后来的Play Station还是索爱手机，中国的消费者总是最后购买到相应的本土化产品，次于欧美市场的产品品质更是习以为常了。如果说在十几年前，中国人由于消费水平低，无法购买高品质的产品倒也可以谅解，但是，在索尼从中国大把大把捞钱的今天，依然采用如此恶劣的政策仍极大地损害索尼自身的利益。

　　从一家跨国经营的日本公司到经过充分本土化的真正的跨国公司，索尼还有相当长的路要走。

　　留给Stringer的时间不多了。

　　法国人卡洛斯·戈恩成功变革了日产，威尔斯裔美国籍Stringer会是第二个卡洛斯吗？

　　2006年5月7日是索尼建社60周年，正在远离光荣与梦想的索尼将怎样的姿态迎接这个盛大庆典？

截至2004年3月份的会计年度内，索尼营运获利率为1.32%，而松下电器的获利率为2.6%，三星电子截至2004年底的年度营运获利率为21%。
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SONY这个电子界的老大哥我看日子也越来越不不好过了

我觉得佳能公司非常不厚到，它的私货和行货差价太大了。
而且我星期一办款，我星期五才拿到机器。而尼康第二天就可以到。
另外佳能的市场不规范各地行货差价很大，另外如果你吃单，拿就可以给你低的很离谱的价格，这种政策很农民，完全是自己乱市场，打击经销商。

我的朋友最佳能的经销商，经常要亏着出，我觉得佳能真的很可恶，而且现在镜头涨价也是佳能带的头。

这还真的未必，至少我觉得，现在的 1/1.8 CCD 上到四百万像素以上完全没有意义。本来4500的ISO800挺好用的，若上了七百万就没人还敢用了。

这就话说得好！哈哈哈哈
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看来尼康还真得借鉴一下索尼的P系列，如果按此速度出单反的话，没准佳能就会专心去做打印机了。
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有道理。。。。。。。。。。。。

索尼的日子确实越来越难过了。由于电视及其他消费电子类产品的价格低迷，索尼今年第一季度的收益再遭重创，使得公司扭转颓势的努力付之东流。   

　　在本周三发布的第一季度财报中，索尼宣布净利润亏损从去年同期的3.6亿美元增至5.33亿美元，这也创下了近两年来的最大亏损。

　　索尼公司同时警告，因为价格压力持续不消，到明年3月为止的新财政年度内，公司利润可能下降一半。

　　到目前为止，最拖索尼后腿的是其核心电子业务部门的巨额亏损。此外，索尼电影和索爱手机业务的利润下滑也是造成公司经营恶化的原因之一。不过，有忧也有喜。索尼最新面市的掌上游戏机———便携式PS的大受欢迎一举将其游戏业务扭亏为盈。

　　索尼的季亏也给新上任的斯特林格当头浇了一盆冷水。斯特林格刚于上月接替出井伸之执掌索尼，被寄予厚望将这个日益“衰老”的娱乐和电子巨头带出利润的泥潭。分析师和投资者都认为，斯特林格必须将已进行之中的改革彻底深化，否则只会面临更长时间的不振。

　　消费电子类产品是索尼的核心业务，占到公司全部营收的70%。但是传统电视机、DVD录放器和其他设备价格的一路下跌，使索尼的相关收入大幅缩水。高挂的赤字“红灯”也将索尼30亿美元成本削减的努力一笔勾销，此项措施原本是想让盈利微薄的消费电子类产品更具竞争力。

　　索尼的麻烦看来还不止身陷价格战，它更是将自己一贯垄断的阵地———便携式音乐播放器市场拱手让给苹果公司，Walkman被iPod打得落花流水。而索尼在当今热门的平板电视市场上的步伐也落后于许多竞争对手。

　　分析师认为，由于索尼的业务范围过于庞大，从电影到电子产品，再到游戏和保险，管理上的问题日益突出。Atlantis投资研究公司总裁Ed Merner说：“问题就出在它们不够专一，索尼想插足每个领域，但许多却以失败告终。”

　　斯特林格所需作出的一个最重要决策就是，是否将一些业务从索尼剥离出去。业内推测，最有可能独立运作的是索尼的游戏部门。由于PSP的火爆销售，该部门在第一季度将去年0.65亿美元的亏损一举转为盈利0.14亿美元。

看来尼康还真得借鉴一下索尼的P系列，如果按此速度出单反的话，没准佳能就会专心去做打印机了。

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这句应该改成：如果按此速度出单反的话，没准佳能就会没闲情去做打印机了。

索尼创立59年来，第一次由外国人担任公司最高领导职务。索尼人震惊的同时，也异口同声地回应记者：“这就是索尼，我们与众不同。”而世人此刻关注的是，来自海外的“舵手”，会将这艘摇摇晃晃的巨轮开向何方？

    索尼首席技术执行官鹤岛克明曾意味深长地说：“工程师如果是看着公司※※※的脸色干事，就不会产生出独特的技术，也渐渐失去了井深的遗传因子。”2002年，日本几乎所有大型家电企业都陷于经营赤字中。索尼的主业电子业务部门也在大幅亏损。

　　1995年开始率领索尼的出井，被认为继承了盛田的“天才营销遗传因子”。是他和其前任大贺典雄成功地将公司治理的框架引入了日本。据索尼接近高层的人向记者透露，出井其人个性非常强，不轻易承认自己的错误，而且他的经营是以“奇计”为特征。出井伸之在他《索尼神话的五次破灭》中阐述，“索尼是在每次神话破灭的时候变大变强的。”

　　在索尼成立50多年中，索尼以其率先推出的技术和产品步入辉煌，包括Sony的代表作“Walkman”、“CD”等等。出井当政期间，索尼着眼的主要目标是与其他公司进行战略合作，如在液晶领域与韩国三星成立了合资公司。但由于协调不够顺畅，技术比较复杂的液晶依然需要从夏普采购，因此产品成本很高。

    一些家电、IT业界的老前辈也深刻地指出，索尼一直渴望做“从日本来的全球文化”的先锋，但成为“先锋”的只是到大贺苦心推出的CD为止。近20年来，以索尼产品作为世界标准的寥寥无几。索尼在游戏机产业方面投入相当大，而游戏机又非人人生活所必需，近年来日本本土的游戏软件公司几乎减少了一半。行业既不景气，即使占据了主导权的索尼业绩亦不理想。

　　日本一位资深技术行家指出，索尼存在的最大问题是技术管理落后。一方面，作为一个制造企业，索尼的拳头产品“AV产品”销路不佳，“Sony”品牌渐渐失去价值和竞争力；另一方面，索尼近几年的管理高层都是做策划和市场的出身，技术人员无法在经营决策方面形成主导。索尼公司内部派别斗争也比较严重，而策划、营销方面人士在其间一直占有上风。
     
     对于索尼“洋面孔”的出现，行家分析，“这只不过是换换化妆而已，三四年后管理层可能还会更换；或者可以推测说，出井还想对经营保留控制力。”

    《朝日新闻》客座评论委员小林庆一郎说，索尼推举外国人做CEO并非为了实现10%利润率的目标，而意在由外国人主刀裁员。“这对于索尼的经营改革会带来戏剧性的变化。”

     刚刚上台的Stringer说，"我们要继续变革。"

　　但是，变革之路何在？

　　面对着索尼这样一个忘记了自身基因、背叛了传统的企业，完全是一个局外人的Stringer将如何着手？他是否真的能够成功挑战"富不过三代"的宿命？

　　作为第一位非大和民族的掌门人，Stringer面临的挑战实在太多太大，前景不容乐观。

　　首先，如何融入日本文化是一个首当其冲的问题。

　　索尼名义是一个庞大的跨国公司，但与其他的跨国公司不同，这是一个具有浓郁民族特色的跨国公司，或者说，尽管其经营早已成功实现了国际化，但在骨子里仍然只是一间日本公司而非真正的跨国公司，为了做出真正卓有成效的变革，Stringer这样一个纯粹的外国人必须首先把融入到日本文化中去，只有这样，才有可能从根本上进行根本性的变革。这种挑战，何其艰难？

　　其次，如何唤醒沉睡的基因与恢复原来的传统是Stringer面临的最大挑战，这也是即将到来的变革中最深层、最本质的问题。

　　索尼的症结其实很简单，就是如何使索尼的基因在数字化时代继续延续，如何进一步加强它的创新传统，但是，经历了出井深之时代的索尼已经沉睡很久了，甚至到了积重难返的地步，解开这个症结并非易事。

　　Play Station之父久多良木健不仅是一位出色的技术天才，还是一位极具远见的经营者，当年开发之初，PS遭到公司上下一致反对，经过他极力奔走后，这个项目才勉强上马，最后创造出了令人难以置信的神话。然而，2003年4月1日，他被晋升为索尼副社长时，有记者询问是否会依照惯例擢升为社长时，发言人断然说："久多良木健不过是一个优秀的技术人员，他缺乏总揽索尼全局的必要能力，未来成为社长的可能性非常之低!"

　　创新在今日索尼内部的地位可想而知。

　　天作孽，犹可活，自作孽，不可活。一家几乎忘记了自己基因与传统的企业凭什么生存？

　　第三，如何成为一家真正意义上的跨国公司是索尼(也是所有的日本公司)面临的一个难题。

　　早在1980年12月，索尼就成立北京办事处，正式进入中国大陆，然而，25年过去了，索尼(中国)公司的高层主管们几乎仍然由清一色的日本人把持着，本土化的工作始终停留在一个很浅的层面上，这对于中国市场的深耕细作显然构成了极大的障碍。

　　此外，大和民族毫无道理的傲慢也影响了索尼快速融入地方市场。"一流的产品销往海外，二流的产品销往日本国内，三流的次品销往亚洲"的传言由来以久，看起来似乎带有偏激的民族主义情绪，但是，我们切切实实一次又一次领略了索尼对中国人的营销歧视，从Walkman开始，无论是后来的Play Station还是索爱手机，中国的消费者总是最后购买到相应的本土化产品，次于欧美市场的产品品质更是习以为常了。如果说在十几年前，中国人由于消费水平低，无法购买高品质的产品倒也可以谅解，但是，在索尼从中国大把大把捞钱的今天，依然采用如此恶劣的政策仍极大地损害索尼自身的利益。

　　从一家跨国经营的日本公司到经过充分本土化的真正的跨国公司，索尼还有相当长的路要走。

　　留给Stringer的时间不多了。

　　法国人卡洛斯·戈恩成功变革了日产，威尔斯裔美国籍Stringer会是第二个卡洛斯吗？

　　2006年5月7日是索尼建社60周年，正在远离光荣与梦想的索尼将怎样的姿态迎接这个盛大庆典？

    截至2004年3月份的会计年度内，索尼营运获利率为1.32%，而松下电器的获利率为2.6%，三星电子截至2004年底的年度营运获利率为21%。

又是个YY贴

强列同意！！！再收购小厂SIGMA，LEICA不太景气也收了，ZEISS京瓷玩不了也收，这点钱对SONY真是小KS
恐怖大王从天而降啊。

哈哈哈,不奇怪,不奇怪,又有谁会想到我们的"联想"要收够美国"IBM"呢???????

皇帝不急太监急，呵呵。开个玩笑。

顶